Soms hebben bedrijven heel goed door wat klanten willen. Misschien omdat ze zelf ook weleens ergens klant zijn. Niet van het kastje naar de muur worden gestuurd, bijvoorbeeld. Of zoals het tegenwoordig heet: het integrale klantbeeld. Om de klant weer één klant te laten zijn, spenderen bedrijven miljoenen aan overkoepelende CRM-systemen en worden organisaties heringericht op klantoriëntatie.

Daarbij zouden we bijna vergeten dat dezelfde bedrijven in de jaren ervoor hard aan het werk zijn geweest met het bouwen van kastjes en muren. Nota bene met ‘de vraag van de klant’ als belangrijkste argument. Neem het bankwezen, dat vandaag de dag helemaal op z’n kop staat door ‘voortdurend veranderende klantwensen’. Die klantwensen dicteerden immers dat een bank niet alleen via het bankkantoor zijn diensten aanbood, maar ook via nieuwe kanalen als e-mail, website, fax, sms, wap, geldautomaat en uiteraard telefoon. Veel banken hadden echter een verborgen agenda achter hun multichannel-strategie: kostenbesparing. De gebruikelijke invulling was het sluiten van dure kantoren en daarmee klanten verplichten van een ander kanaal gebruik te maken. Een contraproductieve zet, blijkt nu, want ook al vraagt een klant om alternatieven, hij wil geen alternatief opgedrongen krijgen. Zeker niet als het hem vertrouwde kanaal wordt ontnomen.

Hier wreekt zich het gebrek aan transparantie in de bankwereld – terwijl weinig transparantie juist goed is! Voor betalen en sparen is een internetoplossing uitstekend te realiseren, een saldo opvragen kan inderdaad prima via sms en een klant pakt de telefoon wel op als hij meer wil weten over die vreemde afschrijving. Maar dat zijn niet de producten waarop een bank tegenwoordig zijn geld verdient. De grote marges zitten in de adviesproducten – en die zijn per definitie ondoorzichtig. Daarom vraagt een klant ook om advies. Dat heeft weer alles te maken met vertrouwen – en dat krijg je niet van een website. Een website kan geautomatiseerd veelgestelde vragen beantwoorden, maar een adviestraject is – alweer per definitie – uniek. Komt dat dan goed uit, dat alle bankkantoren zijn weggesaneerd dan wel leeggesaneerd, waarbij de voor advies broodnodige experts tegenwoordig achter een bureau plaatsnemen in een of ander regiokantoor op een verlaten industrieterrein.

Kortom, banken hebben het kind met het badwater weggegooid. Klanten stonden helemaal niet te springen om hun hele hebben en houden aan nieuwe, moderne kanalen over te leveren. Niet voor niets schoten de onafhankelijke hypotheekadviesketens de afgelopen jaren als paddestoelen uit de grond. Niet voor niets waren het gouden tijden voor de assurantietussenpersonen. Wie op zoek ging naar advies, kreeg bij de bank nul op het rekest. Dus wat zien we nu? Het bankkantoor gaat een comeback maken, maar dan als financiële winkel waar je als klant kunnen binnenlopen om met de winkelier te praten over de brede keuze aan adviesproducten die hij te koop heeft. Hé, waar kennen we die formule van? Zo zie je dat er maar één wet geldt voor al deze golfbewegingen: follow the money. Het zijn grote inspanningen die moeten voorkomen dat de klant zich als een nummer voelt. Terwijl hét kenmerk van de bancaire klant natuurlijk zijn rekeningnummer is. Geld is niet sexy, wat je ervoor kunt kopen vaak wel.

Wat hebben bedrijven die emotie verkopen, het dan toch gemakkelijk. Klanten herkennen zich onmiddellijk in emotie: je appelleert aan hun vrijheidsgevoel, hun eigen identiteit, je biedt hen een unieke ervaring. Welkom in het walhalla van de lifestyle-marketing. Ofwel: hoe verkoop je een serieproduct als een uiting van individualiteit? Waarbij individualiteit moet worden gelezen als ‘willen horen bij die ene groep en daaruit voortvloeiend uitdrukkelijk niet bij al die andere’. Dat kan nergens anders beter dan in de wereld van hebbedingetjes en hebbedingen. Je laat je spullen in hoog tempo van de lopende band rollen en je verpakt ze vervolgens in een smakelijke schil van levensfilosofie en de bijbehorende feelgood-sentimenten. Mobiele telefoons zijn natuurlijk de ultieme hebbedingetjes, alle prijstransparantie ten spijt die de Consumentenbond zo vurig nastreeft voor de eraan vastgekoppelde abonnementen. Het grote hebbeding van de consumptiemaatschappij blijft de auto. De auto is na ons huis de grootste uitgave (dan wel fiscale bijtelling) van ons leven, maar zelden laten we ons ertoe verleiden ons te verdiepen in betrouwbaarheidsstatistieken, onderhoudskosten en verbruikscijfers. Evenmin laten we ons afschrikken door arrogante verkopers of materialen die al in de showroom gebreken vertonen. Nee, we kiezen op imago, op design, op uitstraling.

Dat hebben vooral de Japanse fabrikanten gemerkt, die in de economisch zware jaren tachtig met die wet leken af te rekenen. Maar toen wonnen ze terrein doordat Europese auto’s uit elkaar vielen van ellende, ook niet mooi waren en bovendien te duur. Nu zijn Japanse auto’s nog steeds het betrouwbaarst, maar niemand die daar nog om geeft. Het prijsverschil is inmiddels verwaarloosbaar, het design bleef achter. En dus zien we de ene na de andere Japanse autofabrikant, aangestuurd door nieuwe Europese of Amerikaanse moederbedrijven, steeds meer nadruk geven aan (Europees) design.

Toch zullen ze daarmee geen grote groepen trekken, want echt Europees design is geworteld in Europese identiteit, of beter gezegd, Duitse identiteit, Franse identiteit of Italiaanse identiteit. Kortom, ziel. Kortom, emotie. Mensen kopen een Duitse auto vanwege het Duitse karakter dat bij hen past. Renault, Peugeot en Citroën blijven ondanks een belabberde bouwkwaliteit appelleren aan de kosmopolitische burger die zich identificeert met de Franse mentaliteit van cultuur, filosofie en goede smaak. Net zoals er altijd liefhebbers van gepassioneerde Italiaanse auto’s blijven, ook al staan ze tien keer per jaar stil met elektrische storingen. Karakter, noemt de liefhebber dat. Een eigen persoonlijkheid. Tja, probeer zo’n gevoel maar eens weg te halen bij een klant door te tamboereren op bewezen betrouwbaarheid en lage onderhoudskosten.

Een fraai voorbeeld van lifestyle-marketing levert VAG met zijn recente ommezwaai in merkenbeleid. VAG is de Volkswagen-groep waarin ook merken als Audi, Seat en Skoda zijn vertegenwoordigd. De afgelopen jaren boekte VAG redelijk succes met de overname van de vrijwel afgeschreven merken Seat en Skoda. Samen met Volkswagen en Audi kon aldus een ‘platformstrategie’ worden uitgerold, die inhield dat de nieuwe merken gebruik konden maken van hetzelfde platform (chassis en onderstel) als de bestaande merken en daarnaast een graai konden doen uit de reserveonderdelenbak van de groep. Er bestond een duidelijke voedselketen: innovaties begonnen bij Audi, werden doorgegeven aan VW, vervolgens aan Seat en tot slot Skoda. Zo kon het dat de vorige generatie Audi A3, Volkswagen Golf, Seat Leon en Skoda Octavia allemaal op hetzelfde platform werden gebouwd: dezelfde bodemplaat, dezelfde motoren, dezelfde onderdelen. Dat werkte een tijdje goed. Seat kreeg als identiteit ‘het Spaanse Alfa’ mee: snelle, klassiek gelijnde auto’s met een mediterrane uitstraling. Skoda werd het budgetmerk dat zich met zijn surplus aan kofferruimte vooral op gezinnen richtte. Seat en Skoda kregen als merk vanzelf meer reputatie doordat bekend was dat het ‘eigenlijk’ Volkswagens waren. Door hun relatief lage prijs pikten ze bovendien klanten weg bij andere merken. En door de platformstrategie had VAG te maken met lagere ontwikkelkosten per model. Slim bekeken!

Totdat de Volkswagen-bezitters in de gaten begonnen te krijgen dat zo’n Golf toch wel erg duur was als je voor heel wat minder een snellere ‘Golf’ (Leon) of ruimere ‘Golf’ (Octavia) had. En dat een Audi A3 zelfs nóg meer moest kosten, voor meer van hetzelfde. De platformstrategie was te transparant geworden. Transparantie is dodelijk voor een gezonde marge. Emotie daarentegen is niet in geld uit te drukken.

Daarom slaat VAG vanaf nu een andere weg in, met een duidelijk stempel van lifestyle-marketing erop gedrukt. Het ‘snel’ waar Seat mee in de markt werd gezet, is geen lifestyle. Net zomin als het ‘ruim’ van Skoda. Of het ‘goedkoop’ van beide. En dus drukken de merken elkaar binnen de groep weg. De uitweg is een designpolitiek die auto’s oplevert die maximaal onvergelijkbaar zijn qua uiterlijk en gebruiksmogelijkheden – en dus ook niet inwisselbaar. Bovendien worden de prijzen veel meer gelijkgetrokken, om op die manier het beeld van Seat en Skoda als ‘goedkopere Volkswagens’ weg te nemen.

Het begin wordt gemaakt met het nieuwe Seat-uiterlijk: gewaagd, artistiek, een beetje vreemd, maar wel lekker. Daarmee wordt meteen de doelgroep duidelijk: de grote schare liefhebbers van Franse auto’s, voor wie VAG nooit een antwoord had. Skoda krijgt ongetwijfeld vorm als een alternatief voor traditionele Opel-klanten, terwijl VW de strijd aanbindt met merken als Ford, Volvo en Saab. Dat geeft Audi de ruimte om zich écht neer te zetten als concurrent van Mercedes en BMW. Let wel, met nog steeds dezelfde platformstrategie als fundament. Het blijven in vele opzichten onderhuids identieke auto’s.

Weinig klanten die daarom zullen malen. Liever kopen ze een product waarmee ze zichzelf kunnen zijn dan dat ze per se willen weten of ze niet te veel betalen. Tenzij het er te dik bovenop ligt dat ze worden belazerd.

Rare mensen, die klanten.

Oorspronkelijk geplaatst in Wereld, het weblog van Jager & Neyndorff.